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Best Practice: Coaching Cards

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Arbeit dehnt sich in genau dem Maß aus, wie Zeit für ihre Erledigung zur Verfügung steht - Beispiele für diese Phänomen:

  • Wenn Sie eine halbe Stunde dafür eingeplant haben, Ihre Schreibtischschubladen aufzuräumen: Ist es dann nicht so, dass Sie dafür auch eine halbe Stunde brauchen? Und dass, wenn Sie nur 20 Minuten angesetzt hätten, Sie im Normalfall auch nach 20 Minuten fertig gewesen wären?
  • Wenn Sie ein Projekt ohne Pufferzeiten planen: Wird es dann nicht pünktlich oder verspätet, kaum jedoch früher fertig sein?
  • Wenn Sie ein Projekt mit Pufferzeiten planen, ist es dann nicht genauso? Es wird eher pünktlich oder verspätet, kaum jedoch früher fertig sein. Hier erscheint das von Parkinson erkannte Phänomen besonders deutlich: Tritt nichts Unvorhergesehenes ein, bleiben Pufferzeiten nicht übrig, sondern „verschwinden“ wie von selbst in den normalen Projektarbeitszeiten.

Zeitvorgaben beim Delegieren beachten

Wenn sich Arbeit in dem Maße ausdehnt, wie Zeit zur Erledigung zur Verfügung steht, dann müsste im Umkehrschluss und überspitzt betrachtet die Arbeit sofort erledigt sein, wenn gar keine Zeit mehr bleibt. Ein Grund hierfür ist das Bestreben der menschlichen Natur, sich erst im letztmöglichen Moment einer Aufgabe vollständig zu widmen (was auch als Studentensyndrom bekannt ist).
Falls Parkinsonsches Gesetz und Studenten-Syndrom wahr sind, sollten Termine für delegierte Aufgaben so knapp wie möglich angesetzt werden. Die Aufgabenempfänger fangen schließlich ohnehin erst kurz vor Torschluß an, sich ernsthaft damit zu beschäftigen.

Alle arbeiten wie besessen, ohne in der Summe mehr zu schaffen.

Den umgekehrten Fall kann ich aus meiner eigenen Beobachtung bestätigen: In einer der Firmen, in der ich arbeite, haben wir die Zahl der Mitarbeiter reduzieren müssen. Selbst nach beinahe einem Jahr lässt sich nicht feststellen, dass wir weniger schaffen. Im Gegenteil, wir alle haben das Gefühl, jetzt mehr und bessere Ergebnisse zu liefern. Die mit der Vergrößerung einer Organisation verbundene Zunahme an Komplexität verringert Effektivität und Effizienz. Man sollte darauf achten, eine Organisation nicht vorsorglich, sondern nur dann wachsen zu lassen, wenn von außen mehr Arbeit über einen längeren Zeitraum bereit steht – also mehr Umsatz und mehr Projekte.

Das BCG-Portfolio ist ein Hilfsmittel zur Kategorisierung von Produkten. Im BCG-Portfolio werden Produkte nach den zwei Dimensionen Marktwachstum und Marktanteil eingeordnet.  Zwischen BCG-Portfolio und Produktlebenszyklus besteht ein enger Zusammenhang. Idealtypisch durchläuft ein Produkt alle Lebensphasen und entspricht damit jeweils einem Feld des Produkt-Portfolios.

Question Marks

Die Question Marks, die Fragezeichen, auch Nachwuchsprodukte genannt, sind die Newcomer unter den Produkten. Im Diagramm des Grundmodells als Einführungsphase gekennzeichnet. Sie haben zu Beginn eine geringe Wachstumsrate, die dann aber stetig steigt. Allerdings sind ihre relativen Marktanteile noch sehr gering. In dieser Phase übersteigen die Investitionen den Umsatz-Cash-Flow deutlich. Es sollte eine offensive Strategie gewählt werden, um das Produkt zu einem Star weiterzuentwickeln.

Stars

Die Stars sind die brillanten Sterne des Unternehmens. Im Diagramm des Grundmodells mit Wachstum gekennzeichnet. Sie haben nicht nur einen hohen relativen Marktanteil, sondern auch ein hohes Marktwachstum. Sie befinden sich in einem stark wachsenden Segment und sollten möglichst lang „Stars“ bleiben. In sie muss daher investiert werden, um mitzuwachsen. Sie werden dann später zu Cash Cows. Ansonsten verlieren sie Marktanteile und werden zu Question Marks.

Cash Cows

Die Cash Cows, zu deutsch Melkkühe, haben einen großen relativen Marktanteil, jedoch nur ein geringes Marktwachstum. Im Diagramm des Grundmodells mit Reife gekennzeichnet. Sie sind Spitzenreiter im Cash-Flow und sollten ohne weitere Investitionen gemolken werden. Die Normstrategie lautet: Position halten und Erträge abschöpfen.

Poor Dogs

Die Poor Dogs sind (am Ende ihres Produktlebenszyklus) die Problemprodukte, die armen Hunde des Sortiments. Im Diagramm des Grundmodells als Rückgangsphase gekennzeichnet. Sie haben (erst / nur noch) ein geringes Marktwachstum, manchmal sogar einen Marktschwund und einen geringen relativen Marktanteil. Zusätzlich entsteht sogar die Gefahr, dass sie Verluste bringen. Die Normstrategie sieht hier Innovation oder Eliminierung vor.

Wie bereits in der Einführung beschrieben, stellt das BCG-Portfolio und dessen Verbindung zum Produktlebenszyklus einen idealtypischen Verlauf dar. In der Praxis kann sich der Verlauf jedoch anders entwickeln.

Beispielsweise kann es sein, dass ein Produkt den Sprung vom „Question-Mark“ nicht zum „Star“ schafft und direkt ein „Poor Dog“ wird.

Ebenso können mögliche Handlungsschritte anders ausfallen. So können auch „Poor Dog“-Produkte maßgeblich für den Erfolg der „Stars“ sein.

Demnach ist die vorgestellte Portfolioanalyse eher als Richtlinie anstatt als Handlungsanweisung zu sehen.

Der Kindergarten

stellt ein Szenario dar, wo die Interessen der Mitarbeiter im Vordergrund stehen, ohne Rücksicht darauf, ob das Unternehmen seinen Überlebenskampf besteht. Diese Konstellation war in der Hochphase der New Economy typisch für Consulting- und IT-Unternehmen. Im positiven Fall ermöglicht die angstfrei-spielerische Kreativität erfolgreiche Innovationen. Im negativen Fall etabliert sich eine Selbstbedienungsmentalität, bei der die Mitarbeiter in vollem Umfang den Ton angeben. Kurzfristig können sich sowohl Mitarbeiter als auch Unternehmen in dieser Situation wohl fühlen, langfristig entsteht aber innerbetriebliche Ineffizienz, die zur verringerten Wettbewerbsfähigkeit sowie zur verringerten Überlebenswahrscheinlichkeit führen kann.

Startphasen von Google, Facebook, Twitter, manche Hedgefonds vor der Krise (2008)

Gute Alte Zeit

beschreibt eine traditionelle Arbeitswelt, in der Loyalität und Sicherheit herrschen. In dieser Konstellation sind sowohl der kollektive Darwinismus als auch der individuelle Opportunismus niedrig ausgeprägt. Der psychologische Vertrag „Gute Alte Zeit“ kann – wie auch die anderen drei Verträge – sowohl positive als auch negative Konsequenzen haben. Im positiven Fall verlassen sich Unternehmen und Mitarbeiter aufeinander und arbeiten produktiv und harmonisch ohne Wettbewerbsdruck und ohne übersteigerte Profilierungsnotwendigkeit zusammen. Im negativen Fall erstarrt das Unternehmen in ohnmächtiger Ineffizienz, wie man es gegenwärtig in manchen politischen Systemen erleben kann. Der Grund dafür ist, dass weder Marktdruck von außen noch Karrierestreben von innen Eingang in das tägliche Handeln finden.

Weite Bereiche der öffentlichen Verwaltung, Versicherungen

Beim Top-Down-Feudalismus

herrschen die hierarchischen Strukturen mit einer klaren Trennung zwischen „oben“ und „unten“. Mitarbeiter wissen, dass aufgrund des extremen Überlebenskampfes ihre Bedürfnisse nicht im Mittelpunkt stehen können, fühlen sich aber trotzdem „ihrem“ Unternehmen gegenüber verbunden. Im positiven Fall führt dies zur Effizienzsteigerung im Unternehmen. Externer Marktdruck wird in internen Wettbewerbsdruck zwischen den Mitarbeitern transformiert, der sie zu mehr und besserer Arbeit anspornt. Im negativen Fall führt ständiger Druck seitens des Unternehmens zu einer gefährlichen Ausbeutung. Als Konsequenz der ständigen Überarbeitung können nicht nur Fehler im Produktionsablauf entstehen, sondern auch Abwesenheits- und Krankheitsraten steigen sowie ein  „Burn-out“ bei den Mitarbeitern entstehen.

Gazprom und Machtstruktur Putin, viele mittelständische Unternehmen mit starker Unternehmerpersönlichkeit

Im Bereich der Maximierung

sprechen wir von einem offen kommunizierten Zusammentreffen von Darwinismus und Opportunismus. Beiden Akteuren ist aufgrund der offenen Kommunikation gleichermaßen transparent und bewusst, dass sie primär ihren eigenen Nutzen verfolgen, aber den Partner dazu benötigen. Es herrschen wechselseitige Akzeptanz der Prioritäten und klare Entscheidungskriterien. Im positiven Fall führt dies zur begeisternden „High Performance“-Dynamik, wo gleichzeitig die individuell genutzten Chancen der Mitarbeiter und die Wettbewerbsposition des Unternehmens steigen. Im negativen Fall entsteht eine Straßenbahn-Situation, wo man beliebig ein- und aussteigt (oder zum „Ausstieg“ aufgefordert wird).

Internationale Fußballclubs, viele globale Großkonzerne

Das Familien- oder Systembrett ist eine ca. 50 x 50 cm große Fläche, auf der jeweils fünf Zentimetervon der Kante eingerückt ein Rand eingezeichnet ist. Dazu gehören Holzfiguren in mehreren Größen und Figuren in runder und eckiger Form. Die Figuren müssen – je nach Belieben – nur geringfügig strukturiertsein und haben ein nur angedeutetes Gesicht mit zwei „Augen“ und einer„Nase“.

Für Arbeit mit dem Systembrett gibt es  vier Perspektiven, um den Informationsgehalt der Aufstellungen zu beschreiben:

  • Die erste Perspektive umfasst den metrischen Aspekt der Information, d. h. die Anzahl und die Art der Figuren,die ein Klientaufstellt.
  • Unter dem strukturellen Aspekt werden die Strukturmerkmale der Aufstellung an sich betrachtet, d. h.Größe und Form der Figuren, die Blickrichtung zueinander und die Entfernung voneinander. Bei mehreren Settings über einen längeren Zeitraum betrachtet, lässt sich gerade mithilfe Systembrett die Veränderungen bei ein und derselben Aufstellungsart sehr gut nachvollziehen und dokumentieren.
  • Unter dem  semantischen Aspekt beschreiben die Klienten ihre Interpretation der inhaltlichen Bedeutungder einzelnen Strukturmerkmale. Allein der Bedeutungswandel eines Brettmerkmales (Figur, Distanz etc.) bei einem gleichbleibenden Aufstellungsbild kann Hinweise auf Veränderungen im familiären Beziehungsmuster geben.
  • Die vierte Informationsebene ist der pragmatische Aspekt. So kann einer relativ unscheinbaren formalen und inhaltlichen Veränderung eine große Relevanz für die Gesamtsituation zugemessen werden.

Arbeits- und Sozialwissenschaftler beschäftigen sich intensiv mit dem Betriebsklima. Es wurden verschiedene Theorien entwickelt. Eine sehr bekannte ist die von Maslow entwickelte Bedürfnispyramide. Er ging davon aus, dass es unterschiedliche Bedürfnisse gibt, die stufenartig aufgebaut sind.

Maslowsche Bedürfnispyramide

Es gibt drei Stufen bei den Defizitbedürfnissen und zwei Stufen bei den Wachtumsbedürfnissen:

Defizitbedürfnisse 1: Körperliche Bedürfnisse

Durst, Hunger, Sexualität, Schlaf, Bedürfnis nach Bewegung / Anregung / Erregung / Ruhe, Schutz vor Witterung

Defizitbedürfnisse 2: Sicherheitsbedürfnisse
Stabilität, Zuverlässigkeit, Regeln, Ordnung, Gesetze und Grenzen, Freiheit von Angst / Bedrohung / Chaos, Schutz der Existenz, des Arbeitsplatzes und Eigentums, Altersvorsorge, Gesundheit

Defizitbedürfnisse 3: Soziale Bedürfnisse

Zuneigung, Abneigung gegen Einsamkeit / Ablehnung / Fehlen von Freunden, Kommunikation, Kontakt, Bedürfnis nach Akzeptanz der eigenen Person, Liebe, Geborgenheit, Mitgliedschaft, Sorgen und Umsorgen, ” dazu gehören”

Wachstumsbedürfnis 1: Bedürfnis nach Achtung

Stärke, Erfolg, Tüchtigkeit, Macht und Wissen, Anerkennung, Prestige, Status, Aufmerksamkeit, Bedeutung, Respekt, Selbstbestätigung, ” differenziert sein von anderen”

Wachstumsbedürfnis 2: Selbstverwirklichung

Volle Ausschöpfung und Entfaltung des im Menschen angelegten Potentials und das Ausleben der Einzigartigkeit. Weltverständnis, Spontaneität, Natürlichkeit, Zielorientiertheit, Wunsch nach Alleinsein, Autonomie, Aufgeschlossenheit, Gemeinschaftsgefühl, Kreativität, Individualität, Selbstentfaltung, Selbstwertgefühl, Gestaltung des eigenen Lebens und der Umwelt, Ausschöpfung des eigenen Potentials.

In Indien werden seit Hunderten von Jahren junge Elefanten zu Arbeitstieren abgerichtet. Zu Beginn des Trainings wird ein kleiner Elefant mit einer schweren Eisenkette an einen großen Baum gekettet. Im Laufe der Zeit werden Kette und Baum immer mehr reduziert, bis man schließlich den erwachsenen Elefanten mit einem Band an einen grünen Zweig binden kann, ohne dass er sich befreien würde.

Die in dem jungen Elefanten entstandene Überzeugung: „Ich bin gefangen.“  hat ihn so geprägt, dass kein Impuls, seine Freiheit wieder zu erlangen, möglich ist. Er erwägt nicht mehr, die Realität der Gefangenschaft zu überprüfen. Sie ist zu einer endgültigen Tatsache geworden.

Glaubenssätze – die heimlichen Leitprinzipien unseres Handelns



Glaubenssätze sind Sätze, an die wir glauben. Es sind Meinungen und Ansichten die wir von unseren Eltern übernommen haben „Hier wird einem nichts geschenkt.“ , „Geht nicht gibt’s nicht.“, Überzeugungen, die wir aus bestimmten Erlebnissen oder Erfahrungen gebildet haben „Auf mich hört ja doch keiner.“, Verallgemeinerungen „Daran kann man nichts ändern.“ oder Sprichwörter „Geld verdirbt den Charakter“, die wir als eigene Glaubenssätze übernehmen. Wir halten diese Sätze für wahr, ohne ihren Wahrheitsgehalt zu überprüfen. Sie wirken wie Weichen, die unser Denken und Handeln unbewusst in die Richtung leiten, die unseren Glauben bestätigt. Jede Bestätigung wiederum bestärkt unseren Glauben.

Einschränkende Glaubenssätze hindern uns daran, unsere Ziele zu erreichen.



Menschen mit dem Glaubenssatz „Das schaffe ich sowieso nicht.“ werden mit wenig Motivation und Selbstvertrauen ihre Ziele angehen. Kleinste Hindernisse und Rückschläge werden Sie als Bestätigung ihres Glaubenssatzes sehen. Schließlich werden sie ganz aufgeben und dadurch ihren Glaubenssatz nochmals bestätigen.

Unterstützende Glaubenssätze helfen uns, unsere Ziele zu erreichen.



Menschen mit dem Glaubenssatz „Jede Veränderung ist eine Chance.“ richten ihre Wahrnehmung auf die positiven Aspekte der Veränderung. Wofür könnte die Veränderung gut sein? Welche Chancen können sich ergeben? Was werde ich aus dieser Situation lernen? Sie sind voller Hoffnung und Selbstvertrauen und entwickeln kreative Lösungsmöglichkeiten.